A eficiência empresarial (Resumo do estudo baseado no texto de Peter Drucker, 1987)

Drucker (1987) inicia o texto fazendo um questionamento sobre o dever do gerente de uma empresa. Ele descreve que o dever de um gerente é lutar pelos melhores resultados econômicos possíveis, a partir dos recursos correntemente empregados ou disponíveis. Drucker afirma que qualquer outro comportamento que se espera que os gerentes tenham, ou que eles possam vir a ter, está baseada no sólido desempenho econômico, e em resultados lucrativos ao longo dos próximos anos. Mesmo as elevadas tarefas gerenciais, tais como a avaliação das responsabilidades sociais e oportunidades culturais da empresa, não estão isentas dessa pressuposição. E certamente não estão isentas também as recompensas pessoais do próprio gerente que pode ser o dinheiro e posição.

Além disso, o autor destaca que grande parte dos executivos de empresas gasta o seu tempo com problemas de desempenho econômico de curto prazo e, relata que os gerentes têm disponível um grande número de ferramentas e técnicas para o desempenho econômico de hoje e amanhã.
O texto apresenta que a despeito da quantidade de dados e relatórios que ameaça engolir o gerente hoje, ele somente capta as generalidades mais vagas, como a questão do “baixos custos” ou das “altas margens de lucro”.

O autor ratifica que por já possuirmos um número suficiente de ferramentas o que precisamos é de conceitos simples que poderá definir com maior clareza para a sabermos qual é exata função do gerente, qual é o maior problema dessa função e qual o principio para definir e analisar este problema.

Na seqüência ele diz que a função do gerente é dirigir os recursos e esforços da empresa, na direção de oportunidades, para resultados economicamente significativos. Mas o que se tem visto na realidade é que a maior parte do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai primeiro para os problemas, e não para as oportunidades e, em segundo lugar, para áreas nas quais mesmo um desempenho extraordinariamente bem sucedido terá um impacto mínimo sobre os resultados.
No sentido de saber qual é o maior problema, ele diz que é fundamentalmente, a confusão entre eficácia e eficiência, que se situa entre fazer as coisas certas e fazer certo as coisas.
Já com relação em saber qual é o princípio, os eventos não são distribuídos de acordo com a “distribuição normal de um universo natural, ou seja, um número reduzido de eventos respondem por grande parte dos resultados e grande numero de eventos respondem por um número reduzido do resultado.
Na seqüência do texto o autor diz que o grande número de eventos que respondem por um número reduzido do resultado está aumentando o custo para uma produção de resultado inferior. Assim ele coloca que os resultados econômicos são, em geral, diretamente proporcionais à receita, ao passo que os custos são diretamente proporcionais ao número de transações. As únicas exceções são os materiais e partes compradas, que vão diretamente ao produto final.
Normalmente a as receitas e esforços se alocarão ao grande numero de eventos que produzem poucos resultados. Além disso, nas empresas, os esforços de pesquisa, projetos, de desenvolvimento de mercado e mesmo os esforços publicitários são alocados por transação ao invés de por resultados. Os esforços concentram-se no que é difícil e não no que pode ser produtivo, nos problemas passados e não nas oportunidades futuras. Assim como, também, os bons vendedores e em maior número são alocados para vender os produtos que são difíceis de serem vendidos ou porque são produtos de “ontem” ou porque são produtos “perdedores”.

O autor também faz algumas críticas com relação a preocupação do contador em assumir o custo por unidade produzida e não com os custos do produto. O autor diz que o contador deve alocar a todos os produtos, aqueles custos que não estejam real e fisicamente ligados a uma determinada unidade de produção e, que também o contador se concentra na margem de lucro e não na margem de lucro multiplicada pelo giro, por fim, que o contador não classifica os custos pela atividade que eles pertencem e sim por localização geográfica ou regional.

Drucker estabelece algumas linhas de orientações para o melhor desempenho dos recursos disponíveis de uma empresa e sobre a linha de ação que produzirá melhores resultados econômicos. Ele diz que os resultados econômicos exigem que os gerentes concentrem seus esforços no menor número de produtos que irão produzir o maior volume de receita. Que os resultados econômicos também exigem que os esforços da equipe de assessoria se concentrem naquelas poucas atividades que sejam capazes de produzir resultados realmente significativos para a empresa - dedicando o mínimo possível de trabalho e esforços às outras. Que controle efetivo dos custos requer uma concentração semelhante, de trabalho e esforços, naquelas poucas áreas onde uma melhoria no desempenho dos custos terá impacto significativo sobre o desempenho e os resultados da empresa - isto é, as áreas onde um aumento relativamente pequeno de eficiência irá produzir um grande aumento na eficácia econômica. Que os gerentes devem alocar recursos, especialmente os recursos humanos de alto nível, às atividades que propiciem oportunidades de altos resultados econômicos.

O esbanjamento imperdoável ocorre quando ao invés de concentração de produtos existe o atravancamento de produtos e os executivos se orgulham por serem capazes de suprir qualquer “especialidade” pra satisfazer qualquer demanda por variedade. A empresa perde a vantagem competitiva, já que estes produtos tidos como “especialidades” não conseguem recuperar seu custo. As empresas também montam enormes equipes que não concentram esforços em nenhuma área e não vão assim muito longe.

O autor destacar três passos numa forma de orientação para uma melhor função gerencial.

O primeiro passo se refere a análise, ele diz que aqui o gerente deve ter o conhecimento dos fatos. É preciso identificar o que mostra a comparação entre receita e custos reais, quais as contribuições das atividades de staff e os centros de custos economicamente significativos;

O segundo passo é a alocação, o gerente tem que alocar os recursos de acordo com os resultados previstos;

O terceiro passo é a decisão, o gerente precisa estar preparado para dar o passo mais doloroso de todos, isto é, decidir sobre os produtos, atividades de staff ou área de custos que atravancam mais do que produzem resultados e oportunidades.

Na seqüência e também com relação ao centro de custo, o autor destaca que o próximo passo prático é analisar como os recursos estão sendo agora alocados a linhas de produtos, a atividades de apoio e staff e a centro de custos.
Assim as decisões de prioridade são para as áreas de maior potencial para oportunidades e resultados, devem receber o mais completo apoio de recursos de forma quantitativa e qualitativa.

Alguns conceitos sobre eficiência (ou excelência) empresarial segundo autores estrangeiros.

Segundo Demirbag (2009) o conceito de eficiência geralmente se refere aos recursos da organização os quais estão alinhados com as principais oportunidades e ameaças presentes no ambiente organizacional. Já a eficácia se refere ao que a organização executa como uma estratégia escolhida em certos ambientes. (tradução própria).

De acordo com Demirbag uma organização existe dentro de seu ambiente competitivo, conseqüentemente, para atingir o sucesso da sua estratégia deve ter o seu ambiente ajustado a ela. Os ambientes incertos, caracterizados pela mudança contínua e turbulentos, por exemplo, associados às mudanças das preferências do cliente e inovação tecnológica, tornar-se difícil a realização do ajuste estratégico o que pode se tornar altamente problemático. (tradução própria)
Nesses ambientes de rápidas mudanças, o ajuste não pode ser visto para estar em um estado fixo. Isto requer uma capacidade de aprender e se adaptar de tal forma que as capacidades existentes devem estar alinhadas aos novos recursos, a fim de realinhar a organização com seu ambiente. Para adaptar-se às organizações a ambientes de mudanças deve-se reformular as estratégias de maneira a criar as capacidades organizacionais necessárias.
Da mesma forma, Peters e Waterman (1982)[1] sugerem que a eficiência empresarial depende da congruência ou ajuste entre sete elementos organizacionais: estratégia, estrutura, sistemas, estilo, valores compartilhados, de pessoal e de competências. (tradução própria)

Porter (1996) vai mais longe ao enfatizar que a estratégia da empresa é de combinar atividades. Para Porter, estratégia envolve escolhas sobre quais as atividades deverão ser realizadas, como configurar atividades individuais e como as atividades se relacionam entre si. O último é importante porque atividades distintas freqüentemente afetam o outro. A vantagem competitiva, em seguida, resulta da forma como as atividades da empresa se encaixam e se reforçam mutuamente. Atingindo o ajuste é difícil, porque envolve a integração de decisões e ações através de diversas subunidades independentes. (tradução própria)

Segundo Mouzas (2006) o desafio dos gerentes nos dias atuais é encontrar a oportunidade no negócio para elevar o valor de mercado de suas empresas acima do custo de modo que financie todos os seus esforços.
Para Mouzas o sucesso de uma empresa para responder a este desafio é caracterizado pelo termo eficiência e eficácia. Os gerentes podem trabalhar as suas empresas de forma eficiente sem ser eficaz se abraçar as oportunidades do negócio inerentes às suas redes.
Ainda de acordo com o mesmo autor a eficiência não é uma medida de sucesso no mercado, mas uma medida de excelência operacional ou de produtividade. A eficiência está, portanto, preocupada com a minimização de custos e melhoria das margens operacionais.
Mouzas (2006) define que eficiência e termos de eficácia são fundamentais na avaliação de desempenho de um negócio mas, o desafio para as empresas é buscar o equilíbrio da eficiência com eficácia no negócio. Algumas empresas muitas vezes não conseguem alcançar a diferenciação e inovação em suas redes de negócios, lidando apenas com a eficiência e negligenciando a eficácia.

Em suma, o autor descreve o termo “eficiência” como uma condição necessária ou obstáculo refletido nas margens operacionais da companhia e, "eficácia", como a capacidade da empresa para gerar um crescimento sustentável dos lucros em sua volta.

Referências Bibliográficas:

DRUCKER, P. A eficiência empresarial. Revista Exame, n. 367 – 07 jan./87.
DEMIRBAG, M. et al. Measuring strategic decision making efficiency in different country contexts: A comparison of British and Turkish firms. Omega, Volume 38, Issues 1-2, February-April 2010, Pages 95-104. Disponível em: < www.elsevier.com/locate/omega> acesso em: 21 out. 2009.
MOUZAS, S. Efficiency versus effectiveness in business networks. Journal of Business Research, Volume 59, Issues 10-11, October 2006, Pages 1124-1132. Disponível em: < http://www.sciencedirect.com> acesso em: 19 out. 2009.
PETERS T; WATERMAN R. In search of excellence: lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row; 1982. Apud DEMIRBAG, M. et al. Measuring strategic decision making efficiency in different country contexts: A comparison of British and Turkish firms. Omega, Volume 38, Issues 1-2, February-April 2010, Pages 95-104. Disponível em: < www.elsevier.com/locate/omega> acesso em: 21 out. 2009.
PORTER M. E. What is strategy? Harvard business review, Nov-Dec/1996. In: Mazzucato M, editor, Reproduced in strategy for business: a reader. London: Sage; 2002. p. 10–31 [Chapter 1]. Apud DEMIRBAG, M. et al. Measuring strategic decision making efficiency in different country contexts: A comparison of British and Turkish firms. Omega, Volume 38, Issues 1-2, February-April 2010, Pages 95-104. Disponível em: < www.elsevier.com/locate/omega> acesso em: 21 out. 2009.


[1] Apud Demirbag, 2009.