CPC 32: tributos sobre o lucro

por FinancialWeb

CVM anuncia que serão especificados tributos internacionais no novo modelo contábil

SÃO PAULO - A minuta de número 32 (“Tributos sobre o Lucro”), do Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) aprovada pela Comissão de Valores Mobiliários, trata sobre todos os impostos e contribuições que são recolhidos com base no lucro da companhia — tanto em nível nacional quanto em internacional.
A medida faz parte do processo de adequação das normas contábeis brasileiras ao modelo internacional do IFRS. De acordo com nota encaminhada ao mercado pela CVM, o pronunciamento trata dos registros de ativos e passivos correntes e diferidos, relacionados à incidência de tributos sobre o lucro e exige o reconhecimento de passivos fiscais diferidos para todas as diferenças temporárias tributáveis, exceto alguns casos que especifica.

Conforme a autarquia, o reconhecimento de ativo fiscal diferido — este, por sua vez, decorrente de diferenças temporárias dedutíveis ou prejuízos fiscais e créditos de tributos a compensar — fica condicionado à provável existência de lucro tributável. Vale citar que esta última variável depende, ainda que a diferença temporária dedutível ou o prejuízo a compensar possam ser utilizados.

“Diferenças temporárias são diferenças entre o valor contábil de um ativo ou passivo no balanço e sua base fiscal”, ponderou a comissão. “Em razão de abranger também os tributos estrangeiros, este pronunciamento trata de situações não previstas na legislação fiscal brasileira”, finalizou.

A eficiência empresarial (Resumo do estudo baseado no texto de Peter Drucker, 1987)

Drucker (1987) inicia o texto fazendo um questionamento sobre o dever do gerente de uma empresa. Ele descreve que o dever de um gerente é lutar pelos melhores resultados econômicos possíveis, a partir dos recursos correntemente empregados ou disponíveis. Drucker afirma que qualquer outro comportamento que se espera que os gerentes tenham, ou que eles possam vir a ter, está baseada no sólido desempenho econômico, e em resultados lucrativos ao longo dos próximos anos. Mesmo as elevadas tarefas gerenciais, tais como a avaliação das responsabilidades sociais e oportunidades culturais da empresa, não estão isentas dessa pressuposição. E certamente não estão isentas também as recompensas pessoais do próprio gerente que pode ser o dinheiro e posição.

Além disso, o autor destaca que grande parte dos executivos de empresas gasta o seu tempo com problemas de desempenho econômico de curto prazo e, relata que os gerentes têm disponível um grande número de ferramentas e técnicas para o desempenho econômico de hoje e amanhã.
O texto apresenta que a despeito da quantidade de dados e relatórios que ameaça engolir o gerente hoje, ele somente capta as generalidades mais vagas, como a questão do “baixos custos” ou das “altas margens de lucro”.

O autor ratifica que por já possuirmos um número suficiente de ferramentas o que precisamos é de conceitos simples que poderá definir com maior clareza para a sabermos qual é exata função do gerente, qual é o maior problema dessa função e qual o principio para definir e analisar este problema.

Na seqüência ele diz que a função do gerente é dirigir os recursos e esforços da empresa, na direção de oportunidades, para resultados economicamente significativos. Mas o que se tem visto na realidade é que a maior parte do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai primeiro para os problemas, e não para as oportunidades e, em segundo lugar, para áreas nas quais mesmo um desempenho extraordinariamente bem sucedido terá um impacto mínimo sobre os resultados.
No sentido de saber qual é o maior problema, ele diz que é fundamentalmente, a confusão entre eficácia e eficiência, que se situa entre fazer as coisas certas e fazer certo as coisas.
Já com relação em saber qual é o princípio, os eventos não são distribuídos de acordo com a “distribuição normal de um universo natural, ou seja, um número reduzido de eventos respondem por grande parte dos resultados e grande numero de eventos respondem por um número reduzido do resultado.
Na seqüência do texto o autor diz que o grande número de eventos que respondem por um número reduzido do resultado está aumentando o custo para uma produção de resultado inferior. Assim ele coloca que os resultados econômicos são, em geral, diretamente proporcionais à receita, ao passo que os custos são diretamente proporcionais ao número de transações. As únicas exceções são os materiais e partes compradas, que vão diretamente ao produto final.
Normalmente a as receitas e esforços se alocarão ao grande numero de eventos que produzem poucos resultados. Além disso, nas empresas, os esforços de pesquisa, projetos, de desenvolvimento de mercado e mesmo os esforços publicitários são alocados por transação ao invés de por resultados. Os esforços concentram-se no que é difícil e não no que pode ser produtivo, nos problemas passados e não nas oportunidades futuras. Assim como, também, os bons vendedores e em maior número são alocados para vender os produtos que são difíceis de serem vendidos ou porque são produtos de “ontem” ou porque são produtos “perdedores”.

O autor também faz algumas críticas com relação a preocupação do contador em assumir o custo por unidade produzida e não com os custos do produto. O autor diz que o contador deve alocar a todos os produtos, aqueles custos que não estejam real e fisicamente ligados a uma determinada unidade de produção e, que também o contador se concentra na margem de lucro e não na margem de lucro multiplicada pelo giro, por fim, que o contador não classifica os custos pela atividade que eles pertencem e sim por localização geográfica ou regional.

Drucker estabelece algumas linhas de orientações para o melhor desempenho dos recursos disponíveis de uma empresa e sobre a linha de ação que produzirá melhores resultados econômicos. Ele diz que os resultados econômicos exigem que os gerentes concentrem seus esforços no menor número de produtos que irão produzir o maior volume de receita. Que os resultados econômicos também exigem que os esforços da equipe de assessoria se concentrem naquelas poucas atividades que sejam capazes de produzir resultados realmente significativos para a empresa - dedicando o mínimo possível de trabalho e esforços às outras. Que controle efetivo dos custos requer uma concentração semelhante, de trabalho e esforços, naquelas poucas áreas onde uma melhoria no desempenho dos custos terá impacto significativo sobre o desempenho e os resultados da empresa - isto é, as áreas onde um aumento relativamente pequeno de eficiência irá produzir um grande aumento na eficácia econômica. Que os gerentes devem alocar recursos, especialmente os recursos humanos de alto nível, às atividades que propiciem oportunidades de altos resultados econômicos.

O esbanjamento imperdoável ocorre quando ao invés de concentração de produtos existe o atravancamento de produtos e os executivos se orgulham por serem capazes de suprir qualquer “especialidade” pra satisfazer qualquer demanda por variedade. A empresa perde a vantagem competitiva, já que estes produtos tidos como “especialidades” não conseguem recuperar seu custo. As empresas também montam enormes equipes que não concentram esforços em nenhuma área e não vão assim muito longe.

O autor destacar três passos numa forma de orientação para uma melhor função gerencial.

O primeiro passo se refere a análise, ele diz que aqui o gerente deve ter o conhecimento dos fatos. É preciso identificar o que mostra a comparação entre receita e custos reais, quais as contribuições das atividades de staff e os centros de custos economicamente significativos;

O segundo passo é a alocação, o gerente tem que alocar os recursos de acordo com os resultados previstos;

O terceiro passo é a decisão, o gerente precisa estar preparado para dar o passo mais doloroso de todos, isto é, decidir sobre os produtos, atividades de staff ou área de custos que atravancam mais do que produzem resultados e oportunidades.

Na seqüência e também com relação ao centro de custo, o autor destaca que o próximo passo prático é analisar como os recursos estão sendo agora alocados a linhas de produtos, a atividades de apoio e staff e a centro de custos.
Assim as decisões de prioridade são para as áreas de maior potencial para oportunidades e resultados, devem receber o mais completo apoio de recursos de forma quantitativa e qualitativa.

Alguns conceitos sobre eficiência (ou excelência) empresarial segundo autores estrangeiros.

Segundo Demirbag (2009) o conceito de eficiência geralmente se refere aos recursos da organização os quais estão alinhados com as principais oportunidades e ameaças presentes no ambiente organizacional. Já a eficácia se refere ao que a organização executa como uma estratégia escolhida em certos ambientes. (tradução própria).

De acordo com Demirbag uma organização existe dentro de seu ambiente competitivo, conseqüentemente, para atingir o sucesso da sua estratégia deve ter o seu ambiente ajustado a ela. Os ambientes incertos, caracterizados pela mudança contínua e turbulentos, por exemplo, associados às mudanças das preferências do cliente e inovação tecnológica, tornar-se difícil a realização do ajuste estratégico o que pode se tornar altamente problemático. (tradução própria)
Nesses ambientes de rápidas mudanças, o ajuste não pode ser visto para estar em um estado fixo. Isto requer uma capacidade de aprender e se adaptar de tal forma que as capacidades existentes devem estar alinhadas aos novos recursos, a fim de realinhar a organização com seu ambiente. Para adaptar-se às organizações a ambientes de mudanças deve-se reformular as estratégias de maneira a criar as capacidades organizacionais necessárias.
Da mesma forma, Peters e Waterman (1982)[1] sugerem que a eficiência empresarial depende da congruência ou ajuste entre sete elementos organizacionais: estratégia, estrutura, sistemas, estilo, valores compartilhados, de pessoal e de competências. (tradução própria)

Porter (1996) vai mais longe ao enfatizar que a estratégia da empresa é de combinar atividades. Para Porter, estratégia envolve escolhas sobre quais as atividades deverão ser realizadas, como configurar atividades individuais e como as atividades se relacionam entre si. O último é importante porque atividades distintas freqüentemente afetam o outro. A vantagem competitiva, em seguida, resulta da forma como as atividades da empresa se encaixam e se reforçam mutuamente. Atingindo o ajuste é difícil, porque envolve a integração de decisões e ações através de diversas subunidades independentes. (tradução própria)

Segundo Mouzas (2006) o desafio dos gerentes nos dias atuais é encontrar a oportunidade no negócio para elevar o valor de mercado de suas empresas acima do custo de modo que financie todos os seus esforços.
Para Mouzas o sucesso de uma empresa para responder a este desafio é caracterizado pelo termo eficiência e eficácia. Os gerentes podem trabalhar as suas empresas de forma eficiente sem ser eficaz se abraçar as oportunidades do negócio inerentes às suas redes.
Ainda de acordo com o mesmo autor a eficiência não é uma medida de sucesso no mercado, mas uma medida de excelência operacional ou de produtividade. A eficiência está, portanto, preocupada com a minimização de custos e melhoria das margens operacionais.
Mouzas (2006) define que eficiência e termos de eficácia são fundamentais na avaliação de desempenho de um negócio mas, o desafio para as empresas é buscar o equilíbrio da eficiência com eficácia no negócio. Algumas empresas muitas vezes não conseguem alcançar a diferenciação e inovação em suas redes de negócios, lidando apenas com a eficiência e negligenciando a eficácia.

Em suma, o autor descreve o termo “eficiência” como uma condição necessária ou obstáculo refletido nas margens operacionais da companhia e, "eficácia", como a capacidade da empresa para gerar um crescimento sustentável dos lucros em sua volta.

Referências Bibliográficas:

DRUCKER, P. A eficiência empresarial. Revista Exame, n. 367 – 07 jan./87.
DEMIRBAG, M. et al. Measuring strategic decision making efficiency in different country contexts: A comparison of British and Turkish firms. Omega, Volume 38, Issues 1-2, February-April 2010, Pages 95-104. Disponível em: < www.elsevier.com/locate/omega> acesso em: 21 out. 2009.
MOUZAS, S. Efficiency versus effectiveness in business networks. Journal of Business Research, Volume 59, Issues 10-11, October 2006, Pages 1124-1132. Disponível em: < http://www.sciencedirect.com> acesso em: 19 out. 2009.
PETERS T; WATERMAN R. In search of excellence: lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row; 1982. Apud DEMIRBAG, M. et al. Measuring strategic decision making efficiency in different country contexts: A comparison of British and Turkish firms. Omega, Volume 38, Issues 1-2, February-April 2010, Pages 95-104. Disponível em: < www.elsevier.com/locate/omega> acesso em: 21 out. 2009.
PORTER M. E. What is strategy? Harvard business review, Nov-Dec/1996. In: Mazzucato M, editor, Reproduced in strategy for business: a reader. London: Sage; 2002. p. 10–31 [Chapter 1]. Apud DEMIRBAG, M. et al. Measuring strategic decision making efficiency in different country contexts: A comparison of British and Turkish firms. Omega, Volume 38, Issues 1-2, February-April 2010, Pages 95-104. Disponível em: < www.elsevier.com/locate/omega> acesso em: 21 out. 2009.


[1] Apud Demirbag, 2009.

Planejamento e Estratégia Aplicados à Contabilidade – Revisão da Literatura. (RESUMO)

O planejamento pode ser conceituado como um processo que envolve diversos aspectos conforme o assunto a ser abordado que podem ser sobre produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos e outros, que são desenvolvidos para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar que por sua vez envolve discussões e questionamentos sobre o que poderá ser feito, como, quando, quanto irá custar, para quem e para que será feito.
O objetivo do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam situações viáveis para avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido coerente, eficiente e eficaz.
O planejamento dentro de uma empresa deve obedecer alguns princípios que podem ser gerais e específicos. Os princípios gerais são quatro. O primeiro é o da contribuição aos objetivos onde, nesse aspecto, o planejamento deverá sempre visar aos objetivos máximos da empresa. O segundo é princípio da precedência do planejamento que corresponde a função administrativa que vem antes das outras. O terceiro é o principio da maior penetração e abrangência, onde o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades a empresa. O ultimo principio geral é o da maior eficiência, eficácia e efetividade, nesse aspecto, o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
Já os princípios específicos do planejamento são o planejamento participativo o qual o principal beneficio é o processo envolvido, ou seja, o objetivo não só elaborar o planejamento, mas facilitar o processo de sua elaboração pela empresa; o planejamento coordenado, onde todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem independentemente; o planejamento integrado, onde os vários escalões de um empresa devem ter seus planejamentos integrados; e o planejamento permanente pois existem turbulências e os valores dos planos se alteram com o tempo.
O planejamento pode ser classificado em níveis hierárquicos de três tipos, como: Estratégico, Tático e Nível Operacional.
O planejamento Estratégico relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo e pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com visitas a obter nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Normalmente, esse tipo de planejamento é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto a formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
O Planejamento Tático relaciona-se a objetivo de curto prazo e com maneiras e ações, que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa e tem como objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Esse planejamento é de desenvolvido em níveis organizacionais inferiores tendo como principal objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada.
O Planejamento Operacional é a formalização através de documentos escritos ou não. É um conjunto de parte homogêneas do planejamento tático.
Quando se trata de “Estratégia”, muitos consultores e autores têm dificuldade em defini-la de forma aplicável. Mas numa definição básica podemos dizer que Estratégia é como uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Essa vantagem de competição deve ser significativa em relação às empresas que exploram o mesmo mercado.
A estratégia deve ser utilizada quando se quer oferecer valor para o consumidor. Segundo alguns autores a idéia é que a base de uma estratégia competitiva é de ser diferente, de modo que os consumidores percebam suas ações como algo diferenciado. A estratégia deve, pois, buscar (por meio de planos de ação) criar valores que diferenciem a organização de seus concorrentes, criando, assim, uma vantagem competitiva. Podemos dizer que qualquer vantagem competitiva é sustentável até que os concorrentes consigam superar as ofertas de uma dada empresa e criar valor superior àqueles desenvolvidos por essa mesma empresa.
Além disso, quando as organizações passam por um período de adaptação às novas regras competitivas do mercado tem-se a mudanças das estratégias e, o grande desafio está na condução eficaz das organizações num mercado de extrema competitividade. Com isso, o termo estratégia tornou-se um ponto de destaque de todas as empresas, independentemente de seu porte, segmento ou forma de gestão e, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores e mais acirrada será a competição.
As estratégias são revistas para enfrentar mudanças rápidas em relacionamentos competitivos de mercado, ou seja, o mercado fica atrativo para muitas empresas que aumentam a competição por meio de diferentes estratégias de atuação. Então, é nesse ponto que a Contabilidade Estratégica passa a ser essencial para a continuidade e planejamento das organizações.
No entanto, existem várias estratégias e várias tipologias sobre as estratégias de competição empresarial. As estratégias podem variar dependendo de vários fatores, inclusive o ambiente empresarial, a complexidade do ambiente; e como já foi apontado anteriormente, a estratégia pode envolver vários processos e níveis diferentes, por isso, deve ser muito bem estudada. Todavia, algumas têm maior destaque na literatura, como as estratégias de diferenciação (preço, imagem, suporte, qualidade, design), estratégia de escopo e a de liderança de custos.
Alguns autores falam do elo entre contabilidade e a estratégia onde esse link foi conceituado de várias formas e, talvez, a vertente mais duradoura foi uma que enfatiza o papel da contabilidade como um meio para ajudar a estratégia. Skærbæk, P.; & Tryggestad, K. (2009) argumentam que o papel da contabilidade é atender às necessidades de gestão estratégica. As contribuições recentes têm enfatizado o papel mais complexo e dinâmico de dispositivos de contabilidade que se tornem um meio para aprender mais sobre as alternativas possíveis e, portanto, facilitar a implementação efetiva de uma mudança estratégica. Apesar da ênfase na aprendizagem e mudança de estratégica, esta vertente de investigação tende a partir do pressuposto de que a contabilidade está subordinada à estratégia, auxiliando na execução eficaz das estratégias. Quando o papel do dispositivo de contabilidade está subordinado à estratégia, a identidade de quem encena e formula a estratégia e implementa mudança estratégica parece ser dada também desde que a Alta gerencia seja o agente chave da mudança estratégica.
Ademais, alguns autores sugerem que algumas praticas contábeis juntas podem assumir um papel ativo na reformulação da estratégia da empresa em termos de governança da vida e identidades dos membros da empresa, e em termos de co-produzir as condições econômicas externas da empresa. Algumas dessas praticas podem ser utilizadas pela contabilidade para ajudar a empresa a ser mais competitiva dando assistência ao planejamento da estratégia empresarial. Essas praticas podem ser: análise de gaps, análise Swot, avaliação dos competidores baseadas em demonstrações financeiras, avaliação dos custos dos competidores, avaliação e monitoramento da marca, avaliação estratégica de investimentos, benchmarking, contabilidade gerencial orientada estrategicamente, curva de experiência, custeio da cadeia de valor, custeio da qualidade, custeio dos atributos, custeio do ambiente, custeio do ciclo e vida, custeio do cliente, custeio dos fornecedores, custeio estratégico, custeio meta, Just-in-time entre outras.

Em suma, a literatura sobre planejamento, estratégia, e o planejamento e estratégia aplicados a contabilidade tem crescido bastante nos últimos anos, estimulada por estudos de casos que geraram novas questões e preocupações, e novas abordagens teóricas, principalmente pesquisadores do mestrado de contabilidade da UFRJ, USP e por autores estrangeiros.



Bibliografia:


· Jørgensen, B., & Messner, M. Accounting and strategising: A case study from new product development. Accounting, Organizations and Society (2009), doi:10.1016/j.aos.2009.04.001
· MINTZBERG, Henry & QUINN, James Brian. O processo de estratégia. Bookman, 2001.
· OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e praticas. São Paulo: Atlas, 1987.
· PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro. Campus, 1986.
· PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999 – 16ª. Reimp. (trad. Afonso Celso da Cunha Serra).
· SILVA, Paula D.; SANTOS, Odilaney; FERREIRA, Aracéli Cristina de S. A percepção dos docentes quanto às práticas de contabilidade estratégica: um estudo comparativo. Revista de Contabilidade & Finanças, no. 44, p. 44-59. São Paulo, mai/2007.
· SHANK, John K. & GOVINDARAJAN, Vijay. Gestão Estratégica de Custos. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 1995.
· Skærbæk, P.; & Tryggestad, K. The role of accounting devices in performing corporate strategy. Accounting, Organizations and Society (2009), doi:10.1016/j.aos.2009.01.003.

Gestão de Passivos

Fundações deixam em segundo plano gestão do passivo, aponta pesquisa


Do Rio

23/10/2009

Preocupados com os altos e baixos do volátil mercado financeiro, no qual aplicam os ativos dos futuros aposentados, muitos fundos de pensão deixam em segundo plano o acompanhamento de seus passivos, ou seja, a própria aposentadoria. É o que revela uma pesquisa realizada pela firma de consultoria e auditoria Deloitte, intitulada "Governança corporativa em fundos de pensão - No caminho das melhores práticas". A pesquisa colheu respostas, pela internet, de 68 entidades fechadas de Previdência Complementar (EFPC, ou fundos de pensão), responsáveis por R$ 253 bilhões em ativos no fim de 2008, mais de 70% do setor.
Quando questionados com que frequência fazem o acompanhamento e a revisão dos investimentos, os gestores responderam "mensalmente" em sua maioria (49%). As demais respostas se dividiam entre trimestralmente (15%), anualmente (29%) e semestralmente (7%). Já para a frequência com que acompanham o equilíbrio dos planos, as respostas mostram o inverso: 83% responderam que acompanham anualmente, só 12% o fazem mensalmente e uma pequena parcela (5%) faz acompanhamento semestral.
Segundo Gilberto Souza, sócio de auditoria de gestão de riscos empresariais e um dos responsáveis pelo estudo, a conjuntura econômica, especialmente a queda das taxas de juros, colocou um grande desafio aos gestores dos fundos de pensão que é a dificuldade cada dia maior em cumprir com suas metas atuariais através da aplicação dos recursos dos participantes no mercado financeiro. "Por isso, eles estão fazendo a revisão mensal (dos investimentos). Mas se você não tem uma boa base de dados sobre o passivo, também corre o risco de descasamento entre os ativos e passivos".
Souza afirma que, de maneira geral, houve uma "melhoria substancial" na qualidade da governança corporativa dos fundos de pensão, principalmente se observada a evolução nos últimos dez anos. "O que ainda precisa ser otimizada é a estrutura interna para gerenciamento dos riscos corporativos, de ´compliance´ e a documentação de políticas internas de acompanhamento", ressalva Souza. E dá um exemplo: metade das fundações, de acordo com a pesquisa, não faz o recomendado acompanhamento anual dos chamados planos de contingência para riscos de tecnologia da informação. Por esse plano, as instituições têm que manter um programa para evitar a perda de dados com problemas do tipo queda de sistemas informatizados por colapsos de energia elétrica e acidentes. "Isso tem que ser feito anualmente porque, de um ano para o outro, os riscos mudam de lugar. Se não há esse plano, pode atrapalhar os negócios (investimentos)", afirma. (JR)

Fonte: Valor online

As Empresas Tributadas pelo Lucro Presumido serão Obrigadas a ter a Certificação Digital

A Receita Federal do Brasil informa que o Diário Oficial da União de hoje (22/10) trará a publicação da Instrução Normativa nº 969, que obriga a partir do próximo ano, todas as empresas (Lucro Real, Presumido e Arbitrado) à apresentação de declarações com a utilização de certificado digital. A novidade é para os optantes do Lucro Presumido, que representam um universo de 1,4 milhões de contribuintes.

Atualmente, as empresas tributadas com base no Lucro Real ou Arbitrado já tem a obrigatoriedade de transmissão de declarações para a RFB com a utilização de certificação digital.

A Receita alerta que a medida valerá a partir de 2010, mas se aplicará às declarações de qualquer exercício, não somente das referentes aos períodos de apuração de 2010.

Fonte: Assessoria de Comunicação Social - Ascom

Poderia um computador interpretar sentimentos?

Enviado por Christian Aranha e Daniel Chada - 20.10.2009 2h31m

As suposições de Andrew Stanton, criador do robô sentimental Wall-E, estão se tornando realidade. Um novo tipo de inteligência artificial está minerando a internet atrás exatamente de expressões de sentimentos. Os responsáveis são cientistas da computação que estão "ensinando" os computadores para a compreensão tão bem quanto os próprios humanos.
A tecnologia se chama sentiment analysis (análise de sentimentos em português) e promete compreender o conteúdo emocional daquilo que foi escrito. A análise busca capturar a subjetividade inerente aos autores na hora de escrever, por exemplo, uma notícia, seja na escolha dos fatos que relata ou em suas opiniões expressas no texto. O objetivo é transformar o texto em números interpretáveis, julgando o que é dito como positivo ou negativo.
Uma abordagem intuitiva seria atribuir à frase como positiva quando ocorrer a palavra “odeio” e negativa quando ocorrer “adoro”, mas capturar a complexidade da comunicação escrita requer muito mais que identificar palavras boas e ruins.
Fatores culturais, contextuais e nuances lingüísticas tornam difícil e até controverso, julgar uma passagem como positiva ou negativa. Por exemplo, “irado”, no popular, provavelmente indica um sentimento positivo, mas em outros contextos poderia indicar um sentimento bastante negativo. Outro exemplo, “Ganhar um troféu” em geral seria positivo, mas “ganhar o troféu de pior técnico do Brasil” com certeza não. Sendo assim, nenhum algoritmo pode se vangloriar de estar sempre certo.
Empresas como Scout Labs, Jodange, NStein e a Cortex Intelligence estão associadas a centros de pesquisa avançados nessa área para obter um acerto cada vez maior. “Nosso algoritmo está certo por volta de 70 a 80 por cento do tempo” diz Margaret Francis da Scout Labs, o sistema ainda permite que o usuário reclassifique um resultado errado, para que o algoritmo aprenda com seus erros.
Em geral a classificação é feita no nível do documento, ou seja, a contabilidade dos sentimentos das palavras no texto vão somar um valor final para o texto dizendo se ele é positivo ou negativo. A Cortex Intelligence, empresa brasileira que oferece serviços de análise de sentimento para o português, vai mais fundo: “extraímos informação sintática e semântica de cada frase para julgar o sentimento no nível da entidade” diz Christian Aranha, Diretor da empresa.
Para explorar o sentimento no nível da entidade é necessário identificar quem é o sujeito, o verbo e o objeto, reconhecer operadores de negação, intensificação e inversão de sentimento de cada frase. Uma boa revisão técnica pode ser encontrada no livro Opinion Mining and Sentiment Analysis, uma das primeiras publicações acadêmicas da área e ainda conta com Bo Pang, pesquisadora da Yahoo e co-autora do livro.
Na Internet, fenômenos como o Twitter fazem da web um grande “termômetro” de mercado. Para muitas empresas, este termômetro de milhões de opiniões pode significar o sucesso ou fracasso de um produto; e os altos executivos e CEOs estão reconhecendo a web como uma rica fonte de inteligência de mercado.
As emergentes tecnologias de análise de sentimento prometem não só ajudar empresas a melhorar seus produtos e serviços mas também podem mudar a forma com que se busca informação online. O jornal americano Financial Times recentemente introduziu um programa experimental que julga sentimentos sobre tópicos de negócios em notícias junto com um mecanismo que permite filtrar a busca por tópico, organização, pessoa, lugar e tema. Ferramentas deste cunho podem ajudar companhias a identificar o efeito de características de seus produtos na percepção dos consumidores, permitindo que respondam com campanhas de marketing mais focadas.

FONTE: O GLOBO, blog Mundo Inteligente

Governo tenta votar flexibilização da lei ambiental

Enviado por Tulio Brandão - 6.10.2009 - 20h31m

A declaração do Presidente Lula, de que não seria possível o Brasil cumprir a meta de desmatamento zero, repercutiu rapidamente no Congresso Nacional. A bancada do governo e os ruralistas tentaram votar os projetos de Lei 1876/99 e 5367/09, que flexibiliza uma série de leis ambientais brasileiras. A ação foi barrada pela Frente Parlamentar Ambientalista, mas surpreendeu as principais ONGs brasileiras, que divulgaram uma nota de repúdio. Leia abaixo:
Nota das Ongs contra revogação da legislação ambiental brasileira As organizações abaixo assinadas alertam à sociedade brasileira para a gravidade da proposta da bancada ruralista no Congresso Nacional (PLs 1876/99 e 5367/09) que tramita em comissão especial formada por maioria de parlamentares ligados ao agronegócio. A proposta revoga ou modifica as principais Leis ambientais brasileiras, como o Código Florestal brasileiro, a Lei de Política Nacional de Meio Ambiente, a Lei de Crimes e Infrações contra o Meio Ambiente e a Lei do Sistema Nacional de Unidades de Conservação. Os principais instrumentos de gestão ambiental em vigor como a criação de unidades de conservação, as reservas florestais legais, as áreas de preservação permanente, o licenciamento ambiental, o Conselho Nacional de Meio Ambiente poderão ser revogados ou enfraquecidos para atender exclusivamente por encomenda setorial dos ruralistas. Às vésperas de uma das mais importantes reuniões internacionais de todos os tempos (Conferência do Clima em Copenhagen em dezembro próximo) que tratará de mecanismos e compromissos com a redução de emissões de gases de efeito estufa a bancada ruralista, com a conivência do governo federal, insiste em colocar em pauta e em ritmo acelerado propostas que põem em sério risco as principais leis brasileiras, em especial a que regulamenta o controle do desmatamento em todos os Biomas brasileiros. Ressalte-se que o desmatamento é responsável por mais de 50% das emissões brasileiras. As organizações abaixo assinadas pedem ao Presidente da República e ao Presidente da Câmara dos Deputados o empenho necessário para que os Projetos de Lei aqui referidos (PL 1876/99 e 5.367/09) sejam rejeitados, ou que, no mínimo, sejam objeto de amplo debate nacional e tramitem ordinariamente nas comissões temáticas pertinentes viabilizando assim a participação ativa e informada de todos os setores interessados no desenvolvimento sustentável no Brasil.

As principais leis ambientais brasileiras a Lei da Mata Atlântica, a Lei de Gestão de Florestas Públicas, a Lei de Crimes e Infrações contra o Meio Ambiente, a Lei do Sistema Nacional de Meio Ambiente, Lei de Gerenciamento de Recursos Hídricos, Lei de Informações Ambientais e Lei do Sistema Nacional de Unidades de Conservação foram objeto de amplo debate no Congresso Nacional sendo inadmissível que este governo permita modificações de leis tão importantes para o desenvolvimento nacional sustentável sem um amplo e aberto debate nacional.

Brasilia, 06 de outubro de 2009

Associação Preserve a Amazônia

Apremavi Amigos do Futuro

Conservação Internacional

IPAM

Fundação

SOS Mata Atlântica

Gambá – Grupo Ambientalista da Bahia

Greenpeace

Grupo de Trabalho Amazônico

Rede de Ongs da Mata Atlântica

SOS Pantanal

ISA – Instituto Socioambiental Instituto de Pesqusas Ecológicas

WSPA – Sociedade Mundial de Proteção Animal

WWF

Fonte: Blog Verde

Aumenta o descarte de embalagens de agrotóxico

Enviado por Liana Melo - 6.10.2009 - 19h04m

O Censo Agropecuário divulgado na semana passada pelo IBGE constatou avanços no descarte de embalagens de agrotóxicos. Ganhou dimensão o programa de recolhimento de embalagens vazias, gerenciado pelo Instituto Nacional de Processamento de Embalagens Vazias (Inpev).
Dos estabelecimentos, 538 mil (38,6%) devolviam as embalagens vazias aos comerciantes. Outro reflexo do programa pode ser verificado nos 10,3% de estabelecimentos (143 mil) cujas embalagens eram recolhidas pela prefeitura ou órgãos públicos, ou entregue à central de coleta de embalagens; ou nos 13,3% (185 mil) que depositavam-nas no estabelecimento para serem retiradas.
Depois de passar os últimos dias manipulando os dados do Censo Agropecuário, a repórter de O Globo Cássia Almeida, descobriu ainda que em torno de 5,5% dos estabelecimentos que produzem produtos orgânicos são certificados. Isto significa um total de 5.106 fazendas.

Fonte: Blog Verde

Lula descarta assumir meta de desmatamento zero

Enviado por Liana Melo - 6.10.2009 - 16h58m

O presidente Luiz Inácio Lula da Silva disse hoje na Suécia, durante cúpula Brasil-União Europeia, que o Brasil não pode assumir uma meta de desmatamento zero. "Nem se o Brasil fosse careca poderia assumir uma meta de desmatamento zero, porque sempre vai haver alguém que vai cortar alguma coisa. O que o Brasil está fazendo é algo muito revolucionário e muito forte", disse Lula em Estocolmo, divulgou a Reuters.
Lula reagia a um pedido do grupo Greenpeace, que realizou um ato em frente à sede da cúpula. O presidente defendeu os níveis de desmatamento do Brasil, ao afirmar neste ano o país vai alcançar o menor nível dos últimos 20 anos. O país, segundo Lula, assumiu também um compromisso de, até 2017, reduzir em 70% o desmate e, até 2020, cortar em 80%. As metas constam do Plano Nacional sobre a Mudança do Clima enviado ao Congresso. "É uma meta que vai precisar do esforço incomensurável da sociedade brasileira", reconheceu.

Fonte: Blog Verde

Ativos Intangíveis – CPC 04: principais pontos.

Os Ativos Intangíveis tratados pelo CPC 04 é quase que totalmente convergente com a IAS 38 que segue o mesmo tema.
No Brasil, a Lei 11.638/07 alterou a Lei 6404/76 que conceitua ativos intangíveis da seguinte forma : “no intangível: os direitos que tenham por objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de comércio adquirido” (Art. 179 da Lei 6404/76 alterada pela Lei 11.638/07).
O CPC 04 utilizou mesmo conceito apresentado pelo IAS 38 que define ativo intangível como um ativo não monetário identificável e sem substância física.

A IAS 38 e o CPC04 são convergentes também no objetivo e alcance, que seriam respectivamente definir o tratamento contábil dos ativos intangíveis que não são tratados expressamente em outras normas e pronunciamentos.
Os ativos intangíveis freqüentemente demandam gastos das empresas. Todavia, para serem reconhecidos como ativo intangível, estes ativos precisam atender aos critérios de identificação, de controle e da existência de benefícios econômicos futuros (BEF) e caso os gastos não atendam todos esses critérios, deverão ser lançados como despesa quando incorridos.

Para reconhecer um ativo como intangível é necessário que:
a) Atenda a definição de ativo intangível; e
b) Atenda aos critérios de reconhecimento, como:
- for provável que os BEF esperados atribuíveis ao ativo serão gerados em favor da entidade;
- o custo do ativo possa ser mensurado com segurança
- deve haver uma avaliação da probabilidade de geração de BEF utilizando premissas razoáveis e comprováveis que represente a melhor estimativa;
- a entidade utilizar seu julgamento para avaliar o grau de certeza relacionado ao fluxo de BEF atribuíveis ao uso do ativo, com base nas evidencias disponíveis no momento do reconhecimento inicial, dando maior peso às evidencias externas.

Para o reconhecimento em aquisição separada, ou seja, que não seja em combinação de negócio, é necessário que:
- O preço pago reflita sua expectativa sobre a probabilidade de os BEF esperados, incorporados no ativo, serem gerados a seu favor. (ítem 25)
- O custo do ativo intangível tenha que ser mensurado com segurança;
Esse custo inclui:
a) O preço de compra, acrescidos de I.I. e impostos não recuperáveis sobre a compra, após deduzidos os descontos comerciais e abatimentos; e
b) Qualquer custo diretamente atribuível à preparação do ativo para deixá-lo em condições de uso.
Exemplos de custos atribuíveis: Benefícios aos empregados (associados a criação do intangível), honorários profissionais e Custos com testes.

Exemplos de gastos que não fazem parte do custo de ativo intangível: Custos incorridos na introdução de novos produtos, custos da transferência das atividades para novo local, custos administrativos e outros custos indiretos.

Reconhecimento em aquisição no contexto de combinação de negócio:
- O seu custo será o valor justo na data de aquisição

Se o ativo intangível adquirido for separável, isto é, separável de ativos tangíveis ou intangíveis relacionados, é possível mensurá-lo com segurança o valor.

Exemplos:
1 - O título de uma revista pode não ser negociável separadamente da base de
dados de assinantes;
2 – Uma marca de água mineral de determinada fonte pode não ser vendida
separadamente de determinada fonte.

As entidades habitualmente envolvidas na compra e venda de ativos intangíveis exclusivos (ou únicos) podem desenvolver técnicas para mensurar indiretamente os seus valores justos, como:
a) A aplicação de múltiplos que refletem as atuais operações de mercado a indicadores que determinam a rentabilidade do ativo (tais como: receitas, participação de mercado e lucro operacional) ou o fluxo de royalties que pode ser obtido com o licenciamento do ativo intangível a terceiros em operação sem favorecimento; ou
b) A estimativa de caixa futuro liquido descontado gerado por esse ativo;

Gastos de pesquisa ou desenvolvimento:
Os gastos relativos a projeto de pesquisa e desenvolvimento em andamento, adquiridos separados ou em combinação de negócio e reconhecido como ativo intangível; e incorridos após a aquisição desse projeto, devem ser reconhecidos como:
- Gastos de pesquisa – como despesa quando incorridos;
- Gastos de desenvolvimento quando não atendem aos critérios de reconhecimento como ativo intangível. – como despesa quando incorridos; e
- Os gastos de desenvolvimento quando atendem aos critérios de reconhecimento – adicionados ao valor contábil do projeto de pesquisa ou desenvolvimento em andamento adquirido.

Aquisição por meio de subvenção ou assistência governamental:
Quando um governo transfere ou destina a uma entidade ativos intangíveis, como direito de aterrissagem em aeroporto, licenças para operação de estações e rádio ou de televisão, licenças de importação ou quotas ou direitos de acesso a outros recursos restritos, esses ativos intangíveis podem ser adquiridos sem custo ou por valor nominal.

Permuta de ativos:
O custo de ativo intangível é mensurado pelo valor justo, a não ser que:
a) a operação de permuta não tenha natureza comercial; ou
b) o valor justo do ativo recebido e do ativo cedido não possa ser mensurado com segurança.

Ágio derivado da expectativa de rentabilidade futura gerado internamente:
Não é reconhecido como ativo porque não é um recurso identificável.

Ativo intangível gerado internamente:
Para avaliar se um ativo intangível gerado internamente atende aos critérios de reconhecimento, a entidade deve classificar a geração do ativo:
a) Na fase de pesquisa; e /ou
b) Na fase de desenvolvimento

Os gastos gerados com Marcas, títulos de publicações, listas de clientes e outros itens similares gerados internamente, NÃO devem ser reconhecidos como ativos intangíveis.
Exemplos de atividades de desenvolvimento:

a) projetos, construção de protótipos e modelos pré-produção ou pré-utilização;
b) Projetos de ferramentas , gabaritos, moldes e matrizes que envolva nova tecnologia;
c) projeto, construção e operação de fábrica-piloto, desde que já não esteja em escala economicamente viável para a produção comercial; e
d) projeto, construção e teste da alternativa da escolhida de materiais, dispositivo, produtos, processos, sistemas e serviços novos ou aperfeiçoados

Custo de ativo intangível gerado internamente:
- Se restringe à soma dos gastos incorridos a partir da data em que o ativo intangível atinge os critérios de reconhecimento citados anteriormente.
- Esse custo inclui todos os gastos diretamente atribuíveis, necessários à criação, produção e preparação do ativo para ser capaz de funcionar da forma pretendida pela administração.

Exemplos de custos atribuíveis:
- gastos com materiais e serviços consumidos ou utilizados na geração do ativo intangível;
- Custos de benefícios a empregados relacionados à geração do ativo intangível;
- Taxas de registros de direito legal; e
- Amortização de patentes e licenças utilizadas na geração o ativo intangível

Exemplos de gastos com ativos intangíveis reconhecidos como despesas:
- Fornecimento de produtos ou serviços;
- Gastos com atividades pré-operacionais destinadas a constituir a empresa;
- Gastos com treinamento;
- Gastos com publicidade e atividades operacionais;
- Gastos com remanejamento ou reorganização;

Mensuração após reconhecimento:
- Quando a opção pelo método de reavaliação não estiver restringida por Lei ou norma legal regularmente estabelecida, a entidade deve optar em reconhecer um ativo intangível pelo método de custo ou pelo método de reavaliação*.

* OBS: Apesar das definições do CPC 04, no Brasil, a reavaliação de bens tangíveis ou intangíveis não é mais permitida conforme Lei no. 11.638/07.

Método de Custo: posteriormente ao reconhecimento inicial o ativo intangível deve ser apresentado ao custo, menos a amortização acumulada e a perda acumulada (se houverem).

Método de Avaliação: após o reconhecimento, se permitido legalmente, uma ativo intangível pode ser apresentado pelo seu valor reavaliado, correspondente ao valor justo na data da reavaliação.

A IAS 38 trouxe uma inovação importante em relação as normas aplicadas no Brasil , a necessidade da empresa conhecer o período de duração dos benefícios gerados pelo ativo.

A entidade deverá avaliar se o ativo intangível tem vida útil indefinida ou definida. Para os ativos intangíveis de vida útil indefinida* a amortização torna-se proibida em razão de ser arbitrária. Além disso, esses ativos estarão sujeitos ao teste de recuperação do valor contábil. Se constatadas perdas (impairment) serão levadas diretamente ao resultado contábil do período.

Já para os intangíveis de vida útil determinada mantém-se a prática de alocar seu custo de aquisição ao resultado com base no período determinado e se houver meios de determinar o valor residual para fins de amortização este deverá ser utilizado se não puder ser determinado o valor residual, este deverá ser zero.

* OBS: não se deve confundir indefinido com infinito

Alessandro P ALves